Planificación e incertidumbre parecen dos términos lejanos. Sin embargo, no son del todo incompatibles. Existen formas de coordinarlos en la gestión para atenuar los efectos de un escenario dudoso sobre los negocios.
¿Qué pautas seguir en estos escenarios? La primera salvedad es que cada sector, e incluso cada compañía, se rige por una lógica propia. Sin embargo, existen algunos principios generales. La flexibilidad en el plan de acción y en los presupuestos es una clave que los expertos recomiendan en contextos inciertos en los que, en general, la parálisis puede empeorar las cosas.
Para acercarse al problema, lo primero es reconocer cuál es la fuente de la incertidumbre. Fernando Zerboni, profesor del IAE Business School, advierte que, según el tipo de empresa, puede tratarse de un factor disruptivo, pero también de oportunidades. La definición varía, pero la incertidumbre tiene rasgos propios: «En Argentina alude a las condiciones macroeconómicas y normativas de los mercados; no saber con qué reglas nos manejaremos en el corto plazo y el nivel de variables clave para la economía», definió.
El decano de la Facultad de Ciencias Empresariales de la Universidad Abierta Interameri- cana (UAI), Fernando Grosso, aportó una visión que la define como una característica propia de los negocios. «Sin incertidumbre no hay verdadero planeamiento. Que un determinado entorno parezca más cambiante a la vista del que toma la decisión no significa que no se puedan tomar previsiones respecto a ese entorno. Lo que cambia es la metodología a seguir», afirmó el académico.
Una forma para hacer pie en tiempos complejos, propuso, es construir escenarios: «Son modelos de análisis a corto y largo plazo a partir de la especulación sobre el comportamiento de distintas variables que pueden afectar a la empresa. Cuanto más cambiante es el entorno, mayor necesidad hay de especular con una amplia gama de escenarios; más planes contingentes hay que generar para estar preparados ante la emergencia».
Esos escenarios contemplan amenazas que son específicas de cada empresa y están relacionadas con las propias debilidades. Grosso planteó la necesidad de manejar el presupuesto con márgenes de acción. «Es una herramienta de corto plazo, que en tiempos de mercados cambiantes debe ser concebida con la máxima flexibilidad», teorizó.
En la misma línea, Zerboni consideró riesgosa la rigidez del presupuesto. «En incertidumbre, los objetivos tienen que ser menos precisos y numéricos, para pasar a ser criterios que ayuden a tomar decisiones. Por eso, el proceso de planificación tiene que ser disparado cada vez que se den cambios en los parámetros competitivos», recomendó.
Fuente: diario el pais
